陳昀玄的部落格

現在買東西真的是太方便了，而且每個商城都有很多優惠

因為物流的進步以及無遠弗屆網路商城，在這個特殊時期，不出門也是顧慮到自身安全

無論是生活上用的，還是比較高單價的3c產品，目前在網路上選購比較多，真的是非常方便啊

科技始終來自於惰性真的沒錯，這就是懶人經濟啊!!!!(好像哪裡怪怪的)

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而且當時的入手價跟現在比，現在入手才真正賺到，實際到貨後，也是非常的符合我的需求~~~

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外觀質感：★★★★

使用爽度：★★★★☆

性能價格：★★★★☆

詳細介紹如下~參考一下吧

完整產品說明

品牌名稱

區域

• 其他茶區

款式

• 三角茶包

包裝組合

• 2入
• 袋裝

烘焙度

• 7~10分火(熟茶)

使用方式

• 熱泡
• 冷泡

認證

• SGS

品種

• 阿薩姆

類型

• 異國

重量

• 未滿1斤

濃度

• 101~200mg(黃)

產地

• 印度

來源

• 公司貨

商品規格

• 1.商品組合：2.5gx30包三角茶包x2
  2.商品規格：2.5克x30
  3.商品品名：【SANCHA 上茶】 印度頂級英式早餐紅茶葉-30入三角茶包
  4.商品重(容)量：150克
  5.內容物名稱(成分)：阿薩姆CTC茶葉、尼爾吉爾茶葉
  6.食品添加物名稱：無
  7.原產地(國)：印度
  8.製造廠商或國內負責廠商名稱：群安科技有限公司
  9.製造廠商或國內負責廠商地址：106台北市大安區和平東路一段182-2號6樓
  10.製造廠商或國內負責廠商電話：02-23643947
  11.以消費者收受日算起，至少距有效日期前?日以上：146
  12.食品業者登錄字號：A-128711564-00000-2
  13.投保產品責任險字號：無
  備註欄：無

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熱點新知搶先報

... 作為長期以來僅次於 Facebook（及其子產品）的海外第二大社交媒體平臺（暫時不把 TikTok 算進來），Twitter 一直讓我十分迷惑。 我最不解的是，為何在今天，儼然成為海外移動網際網路基礎設施的它，商業價值卻並未得到廣泛認可？以至於早上市僅一年的 Facebook，如今市值已經漲了 4 倍，而 Twitter 股價仍在發行價以下。 這絕不是 " 社交網絡贏家通吃 " 這樣一個簡單結論就能解釋的。 幾個月前，紐約大學斯特恩商學院一位教授作為 mini 股東實在看不下去了，發文聲討 Twitter 現任 CEO，吐槽他還不如美國大統領對公司的貢獻大。 畢竟，如果你在這位擅長 " 推特治國 " 的總統上臺之後買入並持有，到今天能收穫 60% 的漲幅。 ... 而不久前，一個關於 Twitter 的重磅新聞在矽谷傳得沸沸揚揚。某知名對沖基金也忍不了 Twitter CEO 傑克多西的 " 不作為 "，決定買入一定量股票取得話語權，推動董事會撤掉他。 Twitter 多年來的市值表現完全無法讓股東滿意，這是如何發生的？原因可能有三：商業化路徑決策失誤，投資併購不利以及產品創新消極懈怠。 投資者要求換帥 最近出來趟渾水的對沖基金名為 Elliott Management，資管規模超過百億美元，曾打贏秘魯主權債券違約、阿根廷國債違約、雷曼銀行破產案等多場金融攻堅戰，戰果可謂輝煌。 其掌舵人是當下華爾街一位非常精明且強硬的大佬——保羅 · 辛格爾（Paul Singer），他不久前盯上了 Twitter，並且持有近 4% 公司股份，所以嘗試推動現任 CEO 的撤換。 他們提出以下三點理由： 1. 公司股價表現不佳。自 2015 年 7 月傑克出任 CEO 以來，公司股價已經下跌 6.2％，而 Facebook 股價同期已經上漲 121％； 2. 產品創新進展緩慢。橫向對比，Facebook 做過幾筆大的收購案，且旗下子產品抄襲 Story 做得風生水起，而 Snapchat 作為最有活力的社交產品，一直頗受年輕人的喜愛。 唯有 Twitter，長期以來沒什麼大的產品創新，只埋頭優化核心服務，以及不停折騰信息流排序。用戶規模、參與度和廣告庫存都沒有蹭蹭漲，管理層對此似乎也無動於衷； 3. 傑克本人不夠專注。他不適合當 Twitter CEO 的理由包括但不限於：已經是另一家百億市值公司 Square 的 CEO，有分散精力的嫌疑；對區塊鏈和加密貨幣表現出 " 不恰當 " 的濃厚興趣，有 " 不務正業 " 的嫌疑；曾說 2020 年要在非洲待幾個月、遠程辦公，有 " 過分任性 " 的嫌疑； 當然，最為現實和直接的原因可能是，Twitter 從來都是激進投資者的潛在狩獵對象。 它沒有同股不同權的制度，現任 CEO 傑克也不像 Facebook 的小扎、Snapchat 的伊萬那樣是公司靈魂人物且手握大量股票和核心話語權。因此，Twitter 難以抵禦這種可能的惡意收購。 但這只是當下的情況。至於為何會走到今天，需要回溯 Twitter 更久遠的歷史。 Twitter 的狂野旅程 《社交網絡》在很大程度上幫助全世界更好地理解了 Facebook 和扎克伯格，Twitter 也有對標作品，不過是一本書，Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal，中譯名——《孵化 Twitter：從蠻荒到 IPO 的狂野旅程》。 書中兩位主人公，埃文 · 威廉士和傑克 · 多西，均是 Twitter 聯合創始人，先後做過 CEO（目前埃文屬於在野黨）。它尖銳指出了 Twitter 早期的關鍵問題：能夠決定公司走向的兩個人，完完全全是兩類人。 埃文是個天生的創業者，相對務實，因創辦 Blogger 被 Google 收購而成名。他堅信每個人都應該擁有自己的博客，從而方便快捷地面向他人及周圍世界做分享。 ... 因為和傑克相愛相殺，埃文後來被迫離開 Twitter。轉頭又創辦了 Medium，一個可能是英文世界裡最像微信公眾平臺的、提供優雅寫作及閱讀體驗的內容平臺。 Blogger、Twitter、Medium，這些繼承了他一貫的建設者思路和對網際網路的熱愛。 早在 1994 年，埃文就下了個推斷： 網際網路是個 " 包含三樣東西 " 的複雜系統。這三樣東西分別是：電腦、信息和人。電腦之間存在聯繫，信息和人之間也同理。Follow 是一種聯繫，Like 也是一種聯繫。 如果網際網路未來能不斷繁榮，核心要遵循的原則是什麼？他當年的答案是，便利性。 " 在網際網路上，為人們提供便利的途徑有兩個：更快和更簡單。網際網路要解決的問題，就是讓人們免於等待和思考。" 這個想法驅使他和朋友合夥開發出了 Blogger，全球第一批專用於博客發布的工具。埃文堅持一個觀點： " 研究一個人類的慾望，最好是千百年來始終存在的需求，然後用技術將達成這個慾望所需的步驟縮減。" 後來的 Twitter、Medium 同理。 和埃文 " 始終創業 " 的氣質不同，傑克更有朝氣、年輕且文藝。關於 "Twitter 到底是什麼 "，傑克另有想法。 ... 他希望這個產品是關於自我的表達，而非面向他人及周圍世界的分享。 因為內部糾紛以及和埃文的不快，傑克也曾離開 Twitter，見了 Facebook 創始人小扎後發現沒法去到理想崗位，於是四處遊歷。後來做了個移動支付產品—— Square，時至今日比 Twitter 體量還大，大概 300 億美金市值。 從大量公開報導和真實故事來看，傑克是個率真、可愛的人。他堅決反對自己不喜歡的東西，比如政治廣告，也因此 Twitter 毅然宣布屏蔽此類型廣告，和 Facebook 形成鮮明對比。 雖然出發點有差異，但毋庸置疑，埃文和傑克二人對 Twitter 初期產品上的幫助是巨大的。 現在來看，導致 Twitter 商業化路徑決策失誤的轉折點在於平臺 API 接口的權限問題。 在 Twitter 成立之初，其 API 對第三方開發者極其友好，幾乎提供了所有核心功能相關的、毫無保留的權限。 有很多開發者基於此來構建小工具和有意思的插件，不僅自己獲利，一些極度亮眼的也為 Twitter 增色不少。 但在 2012 年 8 月，Twitter 修改了 API 訪問規則。它對所有第三方工具和插件設置了用戶上限，且逐步收攏權限，試圖獨自吃下生態紅利。 這個舉措在後來被證明是極端錯誤的。至於為何 Twitter 的決策規劃出現了如此重大的轉移，最直接原因是，Twitter 領導層出了問題。 儘管埃文和傑克的治理思路不完全一致，但他們對 Twitter 始終有一個相同願景： "If we had a billion users，that will be the pulse of the planet." 如果我們有十億用戶，Twitter 將成為地球的脈搏。 這是 2009 年 2 月 25 日 Twitter 一場內部戰略會議定下的。但在 2010 年夏天，事情有了變化。 "Twitter 將成為地球脈搏 " 的策略僅僅堅持一年，因為過於虛無縹緲且看不到商業化前景，董事會選擇將時任 CEO 的埃文一腳推出，由迪克 · 科斯特洛（Dick Costolo）取而代之。 我之前在 Twitter 誕生之夢與破碎故事之心 一文中寫過： 迪克這位新 CEO 比前任實幹很多，一上臺就大刀闊斧地解決了遺留已久的宕機問題，並迅速推進產品商業化。 新 CEO 之所以被 Twitter 董事會選中，就是因為有足夠豐富的媒體和廣告行業經驗（其媒體公司曾被谷歌高價收購，他本人順勢加入），因此，他幫 Twitter 選擇的變現手段是——媒體和廣告。 為什麼這和上面講到的 " 修改 API 訪問規則 " 直接相關？因為選擇了媒體和廣告，就意味著從產品設計到招聘、營銷和銷售，所有這些都該圍繞如何最有效率地收割用戶注意力，最大限度地提高他們的參與度，以及說服廣告主掏錢。 於是，Twitter 有了巨大動力將用戶視為私產，想要分一杯羹偷偷賺錢？這可不行。 這直接導致了後來 Twitter 對其 API 的限制和對第三方工具的敵意，畢竟，任何想要雁過拔毛的人都是敵人。 但問題是，即便 Twitter 擁有數億用戶，它想靠媒體和廣告賺錢，就意味著要和 Facebook、Google 正面開戰。 而這場競爭中 Twitter 勝算幾何？Twitter 上市近 7 年，至今股價停留在發行價以下；Facebook 上市近 8 年，股價翻了 5 倍不止；Google 上市近 16 年，股價翻了 20 倍不止。股價變動就是答案。 Twitter 的身份危機 對於當時商業化方案尚不明晰的 Twitter 來講，除了用戶量、時長，數據也是一塊極端重要的資產。選擇成為 " 以數據主導的媒體公司 "，還是押注 " 以媒體主導的數據公司 "，將直接決定 Twitter 的身份、競爭對手以及未來天花板。 " 以數據為主導的媒體公司 "，說白了就是要靠數據來衡量（提高）廣告效果，向廣告主收取更多廣告費。 Facebook、Snapchat 即是如此。平臺最大程度地控制分發，掌握內容能觸及特定受眾的數量。 這就導致了，以數據為主導的媒體公司始終面臨增加用戶規模的壓力，因為這代表其業務的可擴張性潛力。 Twitter 在這方面做得足夠成功嗎？ 引述一段 Ben Thompson 的看法： Twitter 目前做的幾乎全是品牌廣告，而非效果廣告。品牌廣告商與 Twitter 合作是因為它能在特定時間讓特定人群看到自己。品牌想要無處不在，而 Facebook 沒有覆蓋所有群體，這是 Twitter 的機會。 品牌廣告與效果廣告的區別在於：品牌廣告商想要通過增強品牌親和力，達成在未來某個時間賺錢的目標，而效果廣告商就直接得多了——他們想直接賺錢。 這意味著效果廣告商對高覆蓋率不感興趣，他們感興趣的是可以直接衡量的投資回報率。哪些廣告平臺投資回報率最高？當然是 Facebook 和 Google。準確投放能帶來豐厚回報，完善的基礎設施意味著最低的投資，二者疊加，廣告商沒有更好的選擇。 不過，別忘了上文提過，品牌追求無處不在，只要在 Twitter 上投放廣告更便宜，這裡就一直是個好去處。 Twitter 選擇成為 " 以數據為主導的媒體公司 "，吃品牌廣告的預算，這個抉擇短期來講並不壞，甚至因為有先行者 Facebook 在前探路，它只需要圍觀學習加上執行力就行。 但我們不妨考慮另一種可能性—— " 以媒體主導的數據公司 "。 因為 Twitter 擁有太多的實時數據，可以完全觸及億級用戶的所見所聞所思所想。這些信息（數據）有潛力幫助客戶洞察市場，甚至作出更好的商業決策。這相比身為社交媒體的 Twitter 也許更有價值。 而且如果這一設想成真，或許 Twitter 會走上截然不同的道路。因為想做到這一點，活躍用戶數不應該是它最關注的指標，聚合用戶注意力也不是，最大限度地提高用戶參與度也不是，賣廣告更不是。 它的目標應該是，儘可能多地收集和分析數據，任何事物、任何地點、任何時間，且應該是實時數據。 假如 Twitter 不將用戶視為私產，不將第三方應用視為敵人，那麼第三方應用應該能為其在成為 " 地球脈搏 " 的路上提供助力，最終聚合數據、銷售數據，甚至是從中加以分析和提煉真正的有效信息。 這或許會是幫助 Twitter 從挑弄眼球、博取注意力的遊戲中解脫的一條可行路徑。 數據和信息有價值嗎？彭博即是一個正向答案。紅火了三十多年的彭博終端，在金融圈大名鼎鼎，每年訂閱費 $2.4 萬，全球 30+ 萬訂閱用戶，這樣的業績擺在面前，足以證明隱藏在數據背後的巨大需求和潛力。 ... 以上設想並非純粹異想天開。拋開埃文不談，傑克就曾在面對 " 你如何看待 Twitter 未來前景 " 這個問題時袒露心扉： 過去人們認為使用 Twitter 的方式是你不得不發一條推文。其實不是，我們希望讓大家習慣，世界上任何發生的大事小事，在這裡都可以分享，都值得被關注。 Twitter 或許能藉助其他工具，讓大家參與比賽或是其他活動時獲得更多樂趣。它或許能以一種非常有趣的方式 " 增強現實 "，因為它提供了圍繞世界上所有正在發生的事情的對話。 我們能夠帶來的最大價值應該在於速度——我們提供的信息、見解和娛樂的速度。我們甚至可以預測會發生什麼。 在我的想法中，Twitter 可以理解為 " 世界正在發生的事情和將要發生的事情的集合 "。我們越是能夠實時識別出獨特的聲音，並將人們聯繫起來，就越有潛力做到這一點。 只可惜，當董事會選擇了一位擅長媒體和廣告業務的 CEO 時，他們已經幾乎註定抹殺了 Twitter 更大的可能性。 而且在那個時候，他們會十分真誠地解釋：" 我們是社交媒體，賣廣告是我們的天職。" Twitter 的自我挽救 既然選定了社交媒體這條路，Twitter 後來走得如何？ 自上市以來，Twitter 和 Facebook 亦步亦趨，試圖通過連番收購小產品來保持先發優勢。但它沒有 Facebook 的眼光和運氣，也沒實力買下數百億的 WhatsApp。事後來看，其收購項目多數差強人意，最可惜的是，它曾犯了相當大的決策錯誤。 併購效果相對不錯的項目主要有三：Magic Pony Technology、MoPub 以及 TapCommerce。它們均與 Twitter 廣告業務存在直接或間接聯繫。 Twitter 在 2016 年收購了 Magic Pony Technology，以提高其機器學習能力。通過這筆收購，Twitter 確實改善了跨應用程式的照片和視頻的傳遞問題。 至於 MoPub，因為它託管全球最大的可實時定價的移動廣告伺服器，允許廣告客戶自助交易並自由選擇投放規模，對於 Twitter 的核心廣告業務很有幫助；而 TapCommerce，則是幫助 Twitter 改善了廣告定位和統計分析功能，進而對其廣告業務產生輔助性作用。 相對失敗的收購項目有二：Gnip、TellApart。 Gnip 是一家為社交媒體提供 API 聚合服務的公司，被收購前就早已是 Twitter 的合作夥伴。收購完成後，Twitter 藉此擴展了自己的數據平臺以及公共 API。但後來因為媒體業務的定型而逐漸荒廢。 TellApart 則是 Twitter 迄今為止最大的一筆併購交易，2015 年花了 4.79 億美元，本意是幫助優化用戶對廣告的接受度和反饋，進而提高 Twitter 的廣告收入，但後來這一決策被證明是考慮不周的。2017 年，Twitter 確認它對整體業務產生了負面影響，決定棄用。 目前看，最為可惜的標的自然是 Periscope。2015 年 1 月，Twitter 以接近 1 億美元的價格收購直播視頻流媒體 Periscope，本意是進一步發展視頻功能，包括提供實時廣播服務。 天馬行空地想，它對於 Twitter 來說，曾經也許能帶來轉型直播之於陌陌的重大意義。但到了今天，這個可能性已經微乎其微。其創作者生態沒有 TikTok 發達，內容池沒有 YouTube 和 IGTV 深，用戶基礎盤沒有 Facebook 牢固，幾乎不可能再出現奇蹟。 Twitter 的被迫創新 除去收購外部公司，Facebook 在產品創新上也一向保持了敏銳的嗅覺，如後來大家津津樂道的、被 Facebook 抄了又抄的 Story 功能。所以有一個重要問題，為何 Twitter 似乎從來沒做過類似的閱後即焚？ 原因當下已經很難揣測了，我們只看現實，Twitter 近期倒是有所動作。 要聞之一是，Twitter 已於 2020 年 2 月中旬收購了 Chroma Labs，後者正是專門為 Instagram、Facebook 限時動態以及 Snapchat 提供照片和視頻編輯服務的。簡言之，就是 " 外包 " 做 Story 那部分的。 某種程度上講，Chroma Labs 的價值有點像 TikTok/ 抖音里的自帶濾鏡、編輯工具。 所以 Twitter 想藉此打磨什麼新功能，倒是值得期待。 要聞之二，Twitter " 閱後即焚 " 功能已經有實實在在的進展。為了減輕用戶生產內容的壓力，它推出 24 小時自動消失的新內容形式—— Fleets，基本對標 Snapchat 的 Stories。不久前已在巴西內測，尚未全球推廣。 ... Fleets 的特點是：這類內容不會收到喜歡，無法被回復，無法被轉發，無法直接被搜索到。在還沒消失之前，別人點進你的主頁就能查看。 新功能推出的大背景，自然是 Twitter 希望了解 Fleets 能否幫助用戶更輕鬆地分享信息，這是所有用戶規模到達一定量級的社交產品長期存在的通病。 正如 Ben Evans 在 《NewsFeed 之死》那篇文章中提到的那樣： 所有社交應用程式都在增長，直到你需要一個 NewsFeed。 所有 NewsFeed 都在增長，直到你需要一個算法驅動的 NewsFeed。 所有算法驅動的 NewsFeed 都在增長，直到你厭倦了看不到東西 / 看到錯誤的東西，並轉而使用不那麼超負荷的、更小的新應用程式。 然後，新應用程式也在增長，直到你需要一個 NewsFeed。 而天然不存在熟人關係的 Twitter，其信息冗餘程度理論上比 Facebook 嚴重的多。畢竟，有數百好友的 Facebook 用戶不多見，但關注了好幾百個帳號的 Twitter 用戶並不少見。 Twitter 曾經為了掩蓋用戶活躍及增長緩慢的窘狀，發明所謂 mDAU 的指標（monetizable daily active users，可獲利日活用戶）。如果有了閱後即焚，生產內容的用戶是否能放飛自我？消費內容的用戶是否也不會刷的那麼累？ 值得一提的是，這一新進展幾乎與 Twitter 身陷換帥漩渦同時發生，所以二者有何聯繫，也值得玩味。 寫在最後 有必要指出，截至本文完成時，Twitter 和對沖基金 Elliott 已經達成暫時停火協議。發酵了數月之久的 Twitter 換帥風波正式（暫時）落下帷幕。 簡言之，因為 Twitter 有所妥協，Elliott 得到了自己想要的，於是決定不繼續搞事了。 Elliott 到底得到了什麼？ 其一，傑克的退步，他明確 2020 年不會像之前講的那麼任性，不會去非洲遠程辦公，會老老實實呆在 Twitter CEO 崗位上； 其二，知名 PE 銀湖（Silver Lake） 同意向 Twitter 投入 10 億美元規模的可轉債投資，Twitter 也承諾會回購 20 億美元的股票。 此外，銀湖和 Elliott 各派一個人進入 Twitter 董事會，並且決定成立一個獨立的五人委員會定期評估 Twitter 領導層。 所以事實上，Elliott 借收購股票施壓，真正想要的是股票回購承諾和在 Twitter 董事會的影響力。它基本成功了。 而 Twitter 也不算失敗。不僅 CEO 保住了，股票回購政策也有了，這對短期股價倒是正向刺激。 但對公司長期價值而言影響幾何，更多的股東至此可以皆大歡喜了嗎？我看未必。

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文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/finance/g4oa3km.html

MOMO購物網 https://www.momoshop.com.tw/goods/GoodsDetail.jsp?i_code=5148531&memid=6000007380&cid=apuad&oid=1&osm=league

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